ГОСТЕПРИИМСТВО
В это день встречались с Richard Coraine, Chief Development Officer of USHG, правая рука Дэнни Мейера.
Union Square Hospitality Group Ричард возглавляет направление инноваций, развития бизнеса и инвестиций в новые проекты по всему миру. Развивает «свежее поколение успешных ресторанов» семьи USGH.
Мы с вами знаем о них по Shake Sark.
Дэни майер хотел сделать разного уровня и формата рестораны, но с одним уровнем гостеприимства. Если ты делаешь самый лучший лобстер ролл, но мне не приятнов в твоем ресторане его есть, я пойду в другое место. Надо не 1 раз сделать все хорошо, а сколько есть гостей каждый раз надо сделать хорошо.
Это тяжело, потому что ты должен делать хороший продукт, но по мере развития ты должен находить один и тот же тип людей, чтобы они могли давать одинаковое гостеприимство.
Дени Майэр задавал себе вопрос – что мы можем привнести в рынок, чего не было еще.
Самый крутой бизнес – это когда люди говорят другим сходить к тебе. Когда ты говоришь кому-то, пойди съешь бургер в Shake Shark, в этом много доверие. И это большая ответственность со стороны ресторатора.
На изобретение бургера в Shake Shark ушло полгода, Ричард путешествовал по всей Америке, протестировал более 300 бургеров.
В первые 2 недели Shake Shark он сам работал поваром. Вообще думали, что будут 80 % продавать хотдоги, а 20% бургеры. В первый день первый заказ был написан на листочке «24 бургера». А на гриле помещалось 12 котлет. И сразу появилась очередь, не потому что бургеры были крутые, просто быстрее он не мог выдавать. Люди видели очередь, подходили и спрашивали, что за очередь, а все говорили, стоим ждем бургеры. Забавно, что это было не потому что бургер крутой, а просто технически так получилось. В 12 утра уже не было мяса и они закрылись. 3000 бургеров в парке в день продают сейчас.
А в первый день продали 75, и до сих пор лежат хотдоги с того дня))).
Они искренне хотели преобразить парк и коммьюнити в районе.
Было жарко, в кухне открывали окошко, пришла СЭС и выписала самую низкую оценку в городе по санитарным нормам.
Ричард попросил их прийти на следующий день и научить их, как все исправить в парке. Многие рестораны часто конфликтуют с СЭС, а Ричард попросили у них помощи, помогите нам.
И последующие 6 лет у них был лучший рейтинг.
После 3 точки бизнес сам себя окупал и финансировал дальнейшее развитие. Но дальше им понадобились деньги для открытие новых точек. На 1 точку надо 2-3 млн и столько они привлекли. Точки быстро окупаются. За чет этого получили возможность развиваться быстрее. Всегда оставляли деньги в бизнесе и никогда их оттуда не вынимали.
Тестировали разные форматы: парк, улица, торговый центр.
Недавно вышли на IPO. Зачем? Дени и Ричард точно знали, что хотят быть частной компанией, но IPO для них был инструментом для роста.
Как при росте контролировать качество:
хороший менеджмент всегда добьется качества
(Потратили много времени на обучение, построили очень понятную систему, как контролировать качество. Сделали технологию и стандарты на все. Гостеприимство можно тиражировать только нанимая правильных людей, и это очень сложно, из 10 выбираем 2);
Дени недавно объявил, что со следующего года включает чаевые в счет, отменяют классические чаевые, это всполошило рынок, потому что в Америке это большая традиция. Почему Дени решил это сделать? Есть большой разрыв между деньгами, которые получает официант и повар. Официант получает чаевые (много), а повар фикс, и нелогично в таком случае становиться поваром, а это важно. Они боятся, что поваров будет становиться все меньше. Дени не пытается забрать деньги у официантов, они пытаются сбалансировать этот разрыв, их путь к этому – убрать чаевые. Официант будет получать сколько получал, 75% чаевых будет оставаться у официанта, а 25 % пойдет на кухню.
«Мы не смотрим на конкуренцию, мы смотрим на то как стать лучше самим».
Если будешь смотреть на внешнюю сторону, то отвлечешься от того что делаешь. «Мы хотим быть лучшими в том, чем занимаемся. Это называется умный бизнес».